Hub & Spoke

Primero la parte lingüística. Hub significa en inglés el cubo de la rueda de los carros, donde se inserta el eje, y spoke son los rayos de la rueda que convergen en el cubo.
Aclarado esto, podemos hablar de aviación.

Todos los caminos de la aviación moderna conducen a muy pocos orígenes, y uno de ellos es la desregulación norteamericana de 1978, instaurada por el presidente Jimmy Carter.

El fondo de esa desregulación —que en rigor era solamente válida para el interior de los Estados Unidos— consistía en que cualquier empresa certificada podía volar cualquier ruta con una burocracia mínima. El cambio de fondo era que antes, si bien era relativamente sencillo conseguir el certificado de operador si se cumplían las reglas, era muy difícil acceder a las rutas, rígidamente cuidadas por el CAB (Civil Aeronautics Board) en función de una defensa de la competencia diseñada en los años treinta.

El antiguo sistema político había creado también un sistema de rutas, en el que cada empresa tenía su zona de influencia (algunas grandes, otras chicas) y allí estaba el quid de la cuestión, no podían crecer mucho porque no podían salirse de sus zonas.

Esto fue arrasado por la desregulación, pero ninguna compañía podía de la noche a la mañana empezar a volar todas las ciudades del país contra todas las ciudades del país. Hubieran sido miles de pares de ciudades servidas, y no había ni pasajeros ni capacidad económica para encarar un proyecto tan ambicioso, que además, sin duda, hubiera fracasado.

Para solucionar esta problemática se instauró el sistema denominado hub & spoke, que consistía en definir un aeropuerto importante (el hub) al que convergerían rutas radiales (spokes).

En los hubs todo es gigantesco, y está lleno de gente. Esta es una extraña foto tomada de madrugada en el Aeropuerto Hartsfield-Jackson de Atlanta, en la que sólo hay una nena. Lo que se ve es el túnel subterráneo que une a todas las terminales. Es posible recorrerlo caminando por la parte central, por alfombras rodantes que están a los costados, o en un tren automatizado (foto: pablo Luciano Potenze).

Supongamos que queremos dar servicio aéreo a cinco localidades (A, B, C, D y E), y que cada una de ellas tiene la capacidad diaria original para generar tráfico hacia cada una de las otras que figura en las tablas siguientes. Por lo general la oferta aumenta la demanda, pero los datos originales serán el punto de partida:

Desde	Hasta	Pasajeros	Desde	Hasta	Pasajeros
D	A	120	E	A	80
D	B	70	E	B	50
D	C	250	E	C	60
D	E	50	E	D	50
Demanda de D		490	Demanda de E		240

Esto significa que nuestras cinco escalas tendrán una demanda unitaria que variará entre 860 y 240 pasajeros, con un volumen total de 2.860, que deberemos atender con veinte vuelos diarios con aeronaves cuya capacidad debe variar entre 50 y 300 pasajeros. El esquema de servicios sería así:

Eventualmente podríamos usar una flota más homogénea, con aeronaves de entre 50 y 150 asientos, con lo que algunas escalas tendrían dos vuelos diarios.
Si queremos hacer cierta economía de escala, podríamos decir que los vuelos con menos de 100 pasajeros no nos interesan, lo que en este ejemplo significaría cancelar diez servicios. El esquema del servicio sería así:

En este ejemplo la escala “E” no justifica vuelos de ninguna naturaleza, y las posibilidades del negocio se han achicado de modo notable. Hay diez vuelos en total, con aeronaves de entre 120 y 300 pasajeros. Si pensamos en optimizar una flota de 150 asientos algunas escalas tendrán dos vuelos diarios y tendremos que hacer dieciocho vuelos en total. Hay otras combinaciones posibles que pueden estudiarse, eventualmente con una flota de dos tipos de aeronaves.

El sistema de hub & spoke en principio fue pensado para solucionar estos problemas, al costo de que los pasajeros tengan que hacer una combinación. En síntesis consiste en elegir un aeropuerto de la malla que tenga características apropiadas y llevar a todos los pasajeros allí, hacerlos transbordar a otro avión y llevarlos a su destino final.

Parece un poco loco, y tiene desventajas evidentes, pero tiene también ventajas para los pasajeros y obviamente para las empresas. En ambientes bien definidos funciona bien, pero no puede decirse que sea la solución general a los problemas de las líneas aéreas. Ha sido adoptado por muchas empresas grandes norteamericanas y europeas, pero las low cost por lo general no comulgan con el sistema. En el ejemplo que estamos usando adoptando a “C” como hub a partir de que es el aeropuerto de mayor tráfico, las cosas serían así:

La primera conclusión teórica es que podemos dar todos los servicios a todas las escalas sin descartar ninguno. La segunda es que lo que antes hacíamos con veinte vuelos diarios con aeronaves de entre 50 y 300 asientos ahora lo podríamos hacer con ocho vuelos con aeronaves de entre 300 y 1.000 asientos.

Como no existen estas máquinas, podemos pensar en una flota de naves de 150 plazas, para lo que necesitaríamos hacer veinte vuelos. Lo interesante es que ahora damos servicio a todas las escalas, y la peor servida (E), que en el ejemplo ajustado no tenía ningún servicio, ahora tiene dos vuelos diarios a todos los destinos posibles.

En los casos reales, la cantidad de escalas servidas por una red de este tipo es mucho mayor.


Un aviso de Northwest con un mapa tradicional en el que están indicadas las rutas, pero en el que se advierte bien la importancia de los hubs de Minneapolis, Memphis y Detroit en la organización del sistema. Fue publicado, al igual que todos los ejemplos que siguen, en la Guía Internacional de Tráfico de agosto de 1987 (imagen: Pablo Luciano Potenze).	Un mapa de United que produce otro tipo de alienación cuando se trata de analizarlo: No dice cómo se llaman las ciudades servidas. Si bien es cierto que United tiene una de las mejores redes domésticas de Estados Unidos y va a todos lados, no deja de ser un detalle interesante. Están bien destacados los hubs de Chicago, Denver y San Francisco (imagen: Pablo Luciano Potenze).

Un aviso de Delta con un mapa sin líneas. Esta empresa fue una de las primeras en publicar este tipo de mapas, y es interesante el hecho de que todos los puntos tienen el mismo valor. Ni siquiera está sugerido que Atlanta es el gran hub de la compañía (imagen: Pablo Luciano Potenze).	Y el mapa de American Airlines en la misma época. Tampoco figuran las rutas, pero están mínimamente destacados los hubs con la tipografía. Es interesante el texto publicitario, destinado a agentes de viaje, que explica el concepto de hubs desde el punto de vista de la venta, y también es notable el poco profesionalismo de la corrección de pruebas, ya que la primera letra de la primera palabra, muy destacada en cuerpo mayor, es una falta de ortografía (imagen: Pablo Luciano Potenze).

Como vimos en el ejemplo, la adopción de una red hub & spoke permite dar más servicios a más ciudades dentro de un plan económicamente viable, pero no todo son rosas. El primer problema tiene que ver con el pasajero, que debe cambiar su concepto de vuelo directo por el de vuelo con combinación, algo mucho más incómodo, que demanda más tiempo de viaje total y con graves problemas potenciales (pérdida de la combinación, pérdida de las valijas). A cambio de esto recibe una mayor oferta (en ciertos casos el servicio antes no existía), mayor flexibilidad (hay más horarios disponibles) y una posibilidad mayor de volar en aeronaves grandes o reactores (algo que para algunos es importante).

En segunda instancia hay que reconocer que en la medida en que cada pasajero va a hacer dos vuelos, el costo unitario de cada viaje particular, para la empresa, va a ser mayor que el correspondiente al mismo viaje si fuera punto a punto, lo que significa que el sistema no es viable si no genera importantes economías de escala o incrementos de ingresos por aumento de volumen. En principio está descartado subir las tarifas.

Desde el punto de vista de la línea aérea es un sistema complicado, porque debe funcionar como un reloj, para asegurar los horarios y que las combinaciones no tengan problemas.

La elección del hub es un tema delicadísimo. En primera instancia debe estar en un lugar que permita optimizar las distancias recorridas por los vuelos del área que se quiere servir; en segundo término debe ser un lugar con pocas complicaciones meteorológicas, y finalmente debe ser un aeropuerto apto para procesar sin problemas el tráfico que significará el hub con todas sus características. El ideal es que el operador del sistema tenga una terminal donde pueda concentrar su tráfico, algo que puede ser difícil en aeropuertos viejos, pero que es costumbre en los nuevos construidos para este fin.

De todos modos el tráfico tiende a crecer en casi todo el mundo y los aeropuertos se saturan, por lo que es necesario hacer ampliaciones, que pueden ser bastante complicadas (Frankfurt, Heathrow) o formar parte de un plan de crecimiento estructurado (Dallas-Fort Worth, Charles de Gaulle). En algunos casos se opta por aeropuertos nuevos (Denver).

Obviamente uno de los sistemas más críticos de un hub es el procesamiento de equipajes, ya que para el funcionamiento del sistema es indispensable que las valijas lleguen con sus dueños a destino al mismo tiempo. Hicieron historia los atrasos en la inauguración del nuevo aeropuerto de Denver, que fueron causados por deficiencias en la puesta a punto de estos equipos.

Adicionalmente, el comercio en las salas de trasbordo en estos aeropuertos puede ser un negocio interesante.

Los vuelos dentro de una red hub & spoke tienen una característica alienante para el pasajero. Se sabe cuál es el origen y el destino final, pero puede no saberse cuál será el camino a recorre, y, aún sabiéndolo, este camino puede ser absolutamente ilógico para una persona común.

La consecuencia de esto fue la ruptura del mapa. Antes, las líneas aéreas tenían mapas de rutas, que eran uno de sus principales atributos. En ellos el pasajero podía ver qué pares de ciudades estaban unidos, y, con esa base, planificar. A partir de la generalización de este sistema, las líneas en estos mapas empezaron a perder sentido y los mapas empezaron a tener destinos y no rutas. Cualquier punto podía unirse con cualquier otro, pero nunca se sabía cómo. En el límite, eso no importaba.

La llegada de las ventas por Internet potenció esta situación, porque el pasajero ahora ingresa en su pantalla el origen y el destino, tras lo cual el sistema le propone la ruta que se le ocurre, diseñada sobre la base de parámetros que en primera instancia no son geográficos.

Claro que cuando algo falla el viaje se convierte en un drama griego para el pasajero, que puede quedar varado en lugares que no conoce, y que están totalmente fuera de sus planes.

Curiosamente, las low cost, que tienen como requisito fundamental de sus planes de negocios el cumplimiento estricto de los horarios, no han comulgado con el sistema de hubs. Estas empresas tienen bases dispersas, pero venden pasajes punto a punto sin escalas. No quieren asumir las responsabilidades de las posibles fallas, y menos lidiar con la transferencia de los equipajes. Adicionalmente este modo de trabajo no es compatible con el mecanismo de costos que utilizan ni con sus prácticas de despacho, check in y procesamiento de equipajes.

Una última característica es que el sistema funciona indistintamente para el transporte de pasajeros o de carga. Federal Express tiene una red mundial basada en su hub carguero de Memphis, adonde llegan todas las noches millones de paquetes que son redistribuidos automáticamente a otros vuelos que los llevan a su destino final. No es el único caso.