Aviación Militar Argentina

Curiosa historia la del transporte aéreo, en la que la bancarrota siempre es la estrella del reparto.

Hace veinte años todos los gurúes decían que las elefantiásicas empresas estatales eran la madre del problema, y que privatizando todo se solucionaría. En algo tenían razón, porque esas empresas no podían seguir sosteniéndose, pero la solución propuesta no funcionó como remedio universal, y hace unos diez años empezó otro capítulo, todavía con final abierto, en el que se trató de enmendar lo que había sido mal hecho.

En estos veinte años hemos asistido a muchas circunstancias diversas: grandes éxitos empresarios (Lufthansa, LAN-Airlines), grandes fracasos (Swissair, Uair), cambios absolutos de paradigma (Ryanair), cuestiones policiales (VASP, Aeroméxico), narcotráfico (AeroContinente, Aeropostal), administraciones incompetentes (Air Madrid, AeroPerú), fantasías de gobernantes (LAFSA), tropiezos repetidos con la misma piedra (Alitalia, LAB), reestructuraciones absolutas (Delta, United), experimentos (Ted, Song), fusiones otrora impensables (Air France-KLM), crecimientos explosivos (Oceanair).

La crisis económica mundial flotó por encima de todo. Habría que preguntarse si la crisis económica mundial no es una situación permanente que todos usan como comodín. También hubo hechos puntuales como guerras y epidemias, que también hay que aceptar que son omnipresentes. Distinto fue el caso de las torres gemelas.

Lo concreto, histórico e indiscutible es que la actividad aerocomercial en todos estos años fue dos cosas, un éxito de crecimiento y operaciones y un fracaso económico moderado por fondos estatales, en sus mil y una formas.

Siempre hubo bancarrotas en la historia de los negocios. Lo malo del sector aerocomercial es que hay muchas, y esta abundancia es la que nos permite tener muchos modelos de lo que se puede hacer en casos extremos. Lo que sigue es una descripción de algunos casos concretos de “estados de devastación”, y los mecanismos que se usaron para sortear el temporal. Creo que es bueno conocerlos, porque hay que estar preparados para lo que vendrá.

Es un caso, un poco antiguo, pero es emblemático, de un gobierno (la conservadora Margaret Thatcher) que resolvió privatizar todo⁽¹⁾ y lo hizo con cierta coherencia. Además es interesante el mecanismo utilizado (poner en valor una empresa degradada), que fue posible en la medida en que hubo fondos públicos para hacer una privatización que se buscó que fuera impecable.

En 1980 British Airways había perdido 145 millones de libras y su situación estaba muy deteriorada en todo sentido. La conclusión del equipo privatizador encabezado por Lord King fue que tenía que adaptarse a los tiempos de desregulación, y poner en venta una compañía atractiva para los empresarios. Para ello anunció un plan de austeridad y depuración que significó reducir el personal de 60.000 a 35.000, liquidar actividades periféricas, levantar rutas no rentables y suprimir el transporte de cargas. Se sacaron de servicio 117 aviones viejos que se reemplazaron por 80 modernos y al mismo tiempo se hizo un esfuerzo muy importante para mejorar la calidad del servicio.

British Airways se privatizó a comienzos de 1987, con dos condiciones, el estado se reservó el derecho de intervenir en caso de peligros derivados de una participación extranjera y durante cierto tiempo ningún accionista particular o empresario pudo poseer más del 15% de las acciones. En la operación de venta se recaudaron 1.400 millones de dólares, algo menos de lo esperado.

Desde entonces British funciona sin mayores sobresaltos y da beneficios.

Se decía que Swissair era el símbolo de la eficiencia de la Confederación Helvética. Para algunos más que los relojes.

En 1991 el proceso de liberación de los cielos europeos abrió a las aerolíneas comunitarias un mercado potencial inmenso, pero como Suiza no era parte de la Unión Europea su empresa no pudo usufructuar las libertades que tenían sus competidoras, por lo que Swissair primero intentó formar la megaalianza Alcazar (con Austrian, KLM y SAS) que fracasó, y luego se planteó aumentar su volumen comprando participaciones en otras empresas europeas (Sabena, Air Europe, Air Liberté, Air Littoral, AOM, LOT, LTU, Portugalia, TAP Portugal, Turkish Airlines, South African Airways y Volare).

Pero por pertenecer a un país extracomunitario, el SairGroup —titular de Swissair— no pudo acceder al 50% de ninguna de sus adquisiciones. Como inversor minoritario, no tenía control sobre las compañías con las que tenía fuertes obligaciones, y así comenzó a erosionarse su base financiera.

A principios de 2001 el SairGroup estaba al borde de la bancarrota, con una pérdida estimada de más de cuatro millones de dólares diarios. Trató de vender activos y anunció una reorganización con recorte de personal, pero en septiembre, con deudas por 9.000 millones de dólares, la compañía no podía seguir operando sin un apoyo explícito. Los atentados en Nueva York fueron el punto final.

Pero los suizos negaron la realidad, y decidieron hacer malabarismos para mantener a Swissair. El SairGroup transfirió a los bancos UBS y Crédit Suisse su participación mayoritaria en Crossair, acordándose que ésta pasaría a gestionar a Swissair y que habría un crédito para financiar las operaciones. Esto permitía continuar volando sin que los pasajeros lo notaran demasiado. Pero cuando todo parecía solucionado, el 2 de octubre de 2001 la empresa quedó en tierra por no poder pagar el combustible. Los bancos todavía dudaban sobre hacer los desembolsos y las petroleras no quisieron arriesgar. Tuvo que aparecer una garantía del gobierno suizo para que los bancos pagaran. Inmediatamente se creó Swiss Air Lines, que era Swissair dependiendo de Crossair.

La vida de Swiss Air Lines no se diferenció de la de Swissair porque las pérdidas siguieron. En 2003 Lufthansa planteó la posibilidad de comprar Swiss, sin llegar a ningún acuerdo, pero en 2005, después de que las pérdidas continuaran, el gobierno suizo dio vía libre para la venta. Por razones legales, la empresa quedó en poder de una sociedad suiza creada al efecto, que se llamó AirTrust. Swiss, a pesar de ser alemana, mantuvo su marca independiente y su posición como línea nacional suiza.

El BAe 146-RJ100 HB-IXW de la actual Swiss International Air Lines previo al rodaje a la pista en uso del concurrido aeropuerto de Schiphol, en Amsterdam. Aunque la empresa es de capitales alemanes, continúa siendo la la línea de bandera suiza (foto: Fernando Puppio).

La privatización del Lloyd Aéreo Boliviano que se hizo en 1996, fue una de las más curiosas, por no decir delirantes de la historia. Se vendió el 49% del paquete a VASP, y el resto fue repartido gratuitamente entre todos los ciudadanos bolivianos. Como eso no se podía hacer en la práctica, las acciones fueron a parar a un fondo de pensiones, administrado por un banco extranjero (BBV, todavía no era BBVA)

VASP se enredó en su propia crisis, bastante vinculada con los escándalos de la presidencia de Collor de Melo, y finalmente no pudo más. Sin entrar en detalles, su tenencia pasó a manos de un empresario boliviano llamado Ernesto Asbún, que terminó de fundir al Lloyd sin que nadie dijera nada.

A principios de febrero de 2006 se declaró una huelga de pilotos que querían —con todo derecho— cobrar sus salarios atrasados, y el Lloyd dejó de volar. Evo Morales acababa de asumir como presidente (fue su primer gran conflicto), y Asbún, como todo aventurero aeronáutico que se respete, pensaba que el gobierno iba a pagar sus cuentas, y los trabajadores pensaban lo mismo, pero partiendo de la base de que había que mantener la empresa.

El conflicto se alargó. No había balances, la empresa tenía deudas imposibles, y el Estado también le debía algo (el gran argumento para que pagara el Estado). El fondo de pensión socio también era acreedor de deudas previsionales (llegó a hacer un juicio al Lloyd, que era un juicio a sí mismo), y todo era muy confuso. Algo se volaba, con notable falta de regularidad, y la que crecía era la competidora AeroSur, una empresa digna de una novela del género realismo mágico.

La historia es muy larga y confusa. Lo que nos interesa es que el presidente Evo Morales decidió que los bolivianos no tenían por qué pagar una deuda privada, y dejó que las partes encontraran una solución. Asbún, muy presionado por juicios de todo tipo, termino cediendo —de modo muy impreciso— las acciones a los trabajadores, pero esas acciones no servían para hacer volar aviones embargados, así que se buscaron inversionistas, habiendo desfilado por Bolivia una pléyade de aventureros de todo tipo prometiendo inversiones a cambio de las acciones en poder del personal.

En teoría, cuando queda un espacio vacío alguien lo ocupa, y en Bolivia el espacio del Lloyd lo ocupó —como pudo— AeroSur, que trajo diversos aviones muy viejos (en Bolivia las normas para aprobar una aeronave son más relajadas que en buena parte de los países del continente). Además se formó otra empresa privada, Aerolíneas Sudamericanas, que también tuvo problemas para certificar los cacharros que consiguió.

En junio de 2007 el gobierno boliviano anunció la creación de la empresa estatal, con una inversión de aproximadamente 30 millones de dólares que, según se dijo, financiaría Venezuela. Era muchísimo menos de lo que hubiera costado recuperar al Lloyd. Para completar el panorama, a fines de ese año se autorizó la compra de dos aviones chinos MA-60 para TAM, una aerolínea militar de fomento.

El Boeing 727-230/Adv CP-2455 del Lloyd Aéreo Boliviano listo para rodar a cabecera 19 del aeropuerto Benjamín Matienzo de la Provincia de Tucumán. La imagen tomada el 30 de Noviembre de 2006 muestra la reanudación momentánea de vuelos con destino Tucumán, tras 5 años sin operar a ese destino (foto: Sebastián Acosta).

El Lloyd no volvió a operar. Sus deudas superan ampliamente su capacidad de pago y la ilusión de que el Estado lo rescataría a cualquier precio se fue diluyendo a lo largo de varios años. Entretanto la empresa oficial, Boliviana de Aviación, con gran esfuerzo y algo de capital, fue capaz de conseguir tres Boeing 737/300 construidos entre 1990 y 1991, que a pesar de ser todos distintos son máquinas nuevas para el estándar boliviano. Empezó a operar en marzo de 2009 y está inaugurando servicios internacionales.

La gran discusión mexicana es si el país debe tener una o más aerolíneas grandes que presten servicios internacionales. Mexicana de Aviación y Aeroméxico compiten desde hace más de cincuenta años y nunca se llegó a un acuerdo mínimo sobre este tema.

Ambas fueron privatizadas entre 1988 y 1990, reteniendo el Estado una participación minoritaria. En 1993 pasaron a ser controladas por el mismo grupo, por lo que sin que haya habido una fusión puede hablarse de una sola empresa.

Pero llegó la devaluación mexicana de 1994, que dio lugar a la crisis mundial conocida como “efecto tequila”, y la economía se complicó. Los resultados de AeroMéxico y Mexicana fueron espantosos, a lo que se agregó un fuerte componente policial, con un presidente de Aeroméxico prófugo durante años y condenado por una estafa de decenas de millones de dólares.

Los acreedores de ambas compañías tomaron su control y formaron el Consorcio Internacional de Transporte Aéreo (CINTRA) como tenedor de sus acciones, que recibió alrededor del 70% de éstas a cambio de hacerse cargo de las deudas. El gobierno retuvo una parte, y poco después se hizo cargo de CINTRA, con lo que la aviación mexicana pasó a ser nuevamente un monopolio estatal. Aeroméxico además venía con premio, porque era la propietaria de AeroPerú, un problema más.

CINTRA —con fondos públicos— trató de fortalecer a las aerolíneas, redujo su magnitud absoluta y estableció alianzas con empresas extranjeras con vistas a su privatización, y nuevamente se reavivó la discusión sobre si Mexicana y Aeroméxico debían o no fusionarse, a la que se agregó otra, sobre si la venta debería hacerse mediante una licitación o en el mercado de valores. Eso llevó años.

En 2001 la venta parecía inminente, pero fue cancelada. En 2004 todo estuvo preparado para una fusión que no ocurrió y en febrero de 2005 se hizo un accidentado concurso que culminó con la venta del grupo Mexicana (Mexicana y Aerocaribe) al grupo hotelero mexicano Posadas, que asumió pasivos por casi 1.300 millones. No hubo ofertas aceptables por Aeroméxico, y CINTRA cambió entonces su nombre por Consorcio Aeroméxico.

Durante ese período funcionaron además otras compañías privadas que dejaron de operar por problemas de seguridad y económicos (Aviacsa, TAESA, Aerocalifornia, Líneas Aéreas Azteca). En 2005 comenzó en México una fiebre de creación de Low cost, habiéndose formado cinco empresas de este tipo, de las cuales cerraron dos (Avolar y ALMA) y prosperaron tres (Vivaaerobús, Internet y Volaris).

Mexicana: Antes y después de la privatización (Fotos: Fernando Puppio)

El A320 F-OHMN (actual XA-MXZ) en el aeropuerto de Los Ángeles en Febrero de 2000, cuando la empresa pertenecía al CINTRA.	El B-767 XA-MXN en Ezeiza en 2006, con la aerolínea en propiedad del Grupo Posadas. Nótese el cambio radical de imagen en los colores.

Con esta sobreabundancia de empresas el aumento de oferta no tuvo ningún correlato con la demanda, y México fue el campo de batalla de una guerra de tarifas. En 2008 cuando el precio del petróleo subía sin límites, varias aerolíneas que no podían mantenerse pidieron al gobierno un subsidio por combustible, pero éste lo negó. Más aún, hubo una clara acción estatal para cobrar las tasas y los impuestos que estas empresas no pagaban, algo que llevó a más de una al cierre de sus operaciones.

Mexicana, en manos del Grupo Posadas, tuvo bastantes problemas económicos y no generó beneficios inmediatamente. La venta de Aeroméxico se anunció varias veces, pero no se efectivizó hasta 2007, cuando se adjudicó a Banamex (Citibank) y a empresarios mexicanos por 249.1 millones de dólares,

Con la vuelta a la operación privada de todas las aerolíneas después de un interregno estatal que duró doce años las cosas no mejoraron, porque las empresas no lograron capitalizarse y se endeudaron más de la cuenta, por lo que hoy están nuevamente en una espiral aparentemente sin salida.

Ecuatoriana de aviación fue comprada en 1995 por un consorcio encabezado por VASP, y a partir de entonces su devenir —como el del Lloyd— se convirtió en el furgón de cola de la crisis de la empresa brasileña. Adicionalmente, en esos años Estados Unidos dio a Ecuador la categoría 2, lo que terminó con las posibilidades de las empresas ecuatorianas por expandirse, ya que las rutas a aquel país eran la base de cualquier plan de negocios.

Lo concreto es que Ecuatoriana dejó de operar con una deuda impagable, y ningún ecuatoriano se preocupó por resucitarla o crear otra aerolínea. A mediados de 2000 la única empresa ecuatoriana de cierta envergadura que operaba era TAME (Transportes Aéreos Mercantiles), que estaba orientada a un mercado regional. Para agregar más leña al fuego, un conflicto por las comisiones pagadas a los agentes de viajes hizo que el gobierno ecuatoriano prohibiera temporalmente la operación de American Airlines, con lo que el aislamiento del país aumentó. Los beneficiarios fueron LACSA, COPA y Avianca, que hacían servicios indirectos a Estados Unidos.

Sin otras iniciativas, en julio 2001 se recibió una propuesta de LAN-Chile por la compra del 48% de Ecuatoriana en poder del gobierno. No se concretó la venta, pero se autorizó a LAN a operar algunas de sus rutas. En abril de 2002 hubo otra propuesta de compra por parte de AeroContinente que fue desestimada.

Luego de diversas gestiones diplomáticas, en agosto de 2002, Ecuador autorizó el funcionamiento de LAN-Ecuador, que sería una compañía de capitales chilenos y TACA-Ecuador. Las diminutas empresas ecuatorianas (Aeroexpress, Aerogal, Emetebe, Endecots, Ícaro, Tadsa y TAME) se opusieron a esto, pero LAN-Ecuador empezó a volar a mediados de 2003. La categoría 2 obligaba a volar con matrículas no ecuatorianas, lo que en el fondo les simplificaba su existencia.

El Boeing 727-230 HC-BRI de TAME estacionado en el aeropuerto Arturo Merino Benítez. TAME recibió la aeronave el 11 de Diciembre de 1991, de parte de su único y anterior propietario, Lufthansa. (foto: Fernando Puppio).

LAN Ecuador, de acuerdo con la legislación, debió renovar varias veces sus concesiones, lo que le costó una nueva batalla política que ganó, pero perdió el acceso al combustible subsidiado mientras sus aeronaves no tuvieran matrícula ecuatoriana. A mediados de 2008 pidió permisos para volar dentro de Ecuador y a fin de año se le otorgaron las rutas Guayaquil-Quito, Guayaquil-Cuenca, Quito-Cuenca y Quito-Guayaquil-Galápagos. Las rutas internacionales en operación eran a Buenos Aires, Miami, Nueva York y Santiago de Chile.

TACA Ecuador estuvo orientada hacia el mercado exclusivamente internacional, y Aerogal fue comprada por el grupo propietario de Avianca, que la hizo crecer y ahora hace vuelos a Estados Unidos.

Ecuador perdió en un momento todos sus servicios aéreos de cierta magnitud. Ningún ecuatoriano intentó recuperarlos, pero diversas empresas extranjeras tomaron la posta, y ahora hay servicios de bandera ecuatoriana, aunque no haya empresas ecuatorianas.

Probablemente Perú sea el país americano que peor jugó sus cartas políticas. A lo largo de la historia se quedó tres veces de la noche a la mañana sin servicios aéreos, y eso es un récord difícil de igualar.

AeroPerú fue privatizada en 1993 pasando a ser controlada por un consorcio formado por Aeroméxico, el Estado peruano, el personal de la empresa e inversores peruanos. Como es usual en estos casos, la empresa se convirtió en una alimentadora de su matriz mexicana, que tenía sus propios problemas, incluido el efecto tequila. Después de un accidente grave en 1996 la operación se redujo enormemente, lo que fue capitalizado por AeroContinente, que ocupó el lugar.

Aerocontinente había sido creada en 1992 por Fernando Melcíades Zevallos Gonzales, un empresario vínculado con el gobierno de Fujimori (1990-2000). Pasó de los chárters a servicios regulares dentro de Perú con una política de tarifas bajísimas que le dio buenas ventas y precipitó la desaparición de varias empresas peruanas que no pudieron competir. En la década de 1990 quebraron Americana de Aviación, Expreso Aéreo, Andrea, Aero Cóndor, Faucett y varias más, quedando como líder la empresa de Cevallos, seguida por una Aeroperú en franca decadencia y una fantasmagórica TAMS de la Fuerza Aérea Peruana.

A fines de los años noventa era la empresa más importante de Perú, con una flota heterogénea de aviones viejos (Boeing 727, 737/200; Fokker F-27 y F-28 y un TriStar que no operó). En 1999 empezó a hacer vuelos internacionales que llegarían a Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guayaquil, La Paz, Miami, Panamá, Quito, Santa Cruz y Santiago. Creó una filial en Chile (AeroContinente Chile) y otra en la República Dominicana que no prosperó.

El McDonnell Douglas DC-8-62 OB-R-1260 de AeroPerú en el aeropuerto de Ezeiza (foto: Pablo Luciano Potenze).

El tercero en discordia fue LAN, que cuando el colapso de AeroPerú fue evidente, creó, con socios peruanos, una empresa llamada Líneas Aéreas del Perú, que solicitó autorización para realizar servicios. El socio peruano era indispensable, porque la legislación pedía un 30% de capital vernáculo. No fue fácil, porque las relaciones entre Chile y Perú siempre fueron espinosas y el ingreso de una empresa chilena para solucionar un problema que los peruanos no podían solucionar resultaba difícil de digerir, pero cuando AeroPerú dejó de volar llegaron permisos para volar entre Lima, Arequipa y Cuzco. En noviembre se agregaron vuelos a Miami, en 2002 se convirtió en filial de LAN y en 2004 se integró al holding LAN-Airlines como LAN-Perú.

De un modo no muy claro, en abril de 1998, Delta Airlines se asoció con AeroPerú (se habló de aportes y asistencia técnica y comercial), pero esto no impidió que la empresa peruana quebrara y dejara de volar en marzo de 1999, abrumada por una deuda de 174 millones de dólares y activos por 50 millones. El gobierno de Fujimori no hizo nada para salvarla. Como suele ocurrir, los dueños mexicanos eran los mayores acreedores de la quiebra.

Los cielos peruanos quedaron en manos de AeroContinente y LAN, pero había problemas graves. Los de la primera en realidad no fueron aeronáuticos, estuvieron vinculados con el delito, porque Zeballos acumuló denuncias y juicios en varios países por diversos hechos, por lo general vinculados con el narcotráfico. En Chile las operaciones se suspendieron en 2003 luego de varios juicios, y en Estados Unidos Zevallos fue incluido en la lista de los diez narcotraficantes más buscados en 2004, y se prohibió a cualquier empresa norteamericana tener relaciones comerciales con AeroContinente.

En este estado de cosas la justicia peruana imputó a Zevallos por tráfico ilícito de drogas, y el gobierno peruano, prohibió volar a AeroContinente el 12 de julio de 2004 por carecer de seguros, lo que significó que la mitad del mercado interno peruano quedó parado Mientras se estaba jugando en ese país la Copa América de Fútbol.

Los problemas de LAN estuvieron más relacionados con la rivalidad entre Perú y Chile. También durante la dichosa Copa América, en 2004 la justicia peruana ordenó la paralización de las operaciones de LAN-Perú, con lo que el país quedó en una situación de inminente desaparición del servicio aéreo, porque AeroContinente agonizaba. Esta vez el gobierno reaccionó, y declaró la emergencia del sector público de transporte aéreo y estableció que las autorizaciones del servicio de transporte aéreo solo podrían ser suspendidas por la autoridad aeronáutica. Con este mecanismo, que podría considerarse un avasallamiento de la justicia, LAN-Perú pudo seguir volando, y cuando AeroContinente dejó de hacerlo unos días después, pasó a ser la principal aerolínea peruana. Poco después el gobierno peruano concedió a LAN-Perú rutas internacionales con derecho de 3ª, 4ª, 5ª y 6ª libertades.

La historia siguió, porque la familia Cevallos transfirió sus acciones a un grupo de trabajadores, que creó una empresa llamada NuevoContinente que voló unos días y sorpresivamente fue retransferida a otra empresa denominada Vuela Perú, del piloto Enrique Canaval Landázuri, sin que se dieran mayores detalles. Quedaban dos aviones en condiciones de volar y 1.700 empleados, pero no había ni un centavo en caja. Finalmente las autoridades peruanas le prohibieron operar en diciembre de 2004.

A fines de 2005 la justicia peruana condenó a Fernando Zevallos a 20 años de prisión más una reparación de 30 millones de dólares por operaciones de narcotráfico y lavado de dinero. AeroContinente siempre acusó a LAN y a su lobby de ser la causante de todos sus males, defendiendo su característica de empresa realmente peruana, pero eso no impidió que el espacio dejado por AeroContinente fuera finalmente ocupado por LAN, que desde hacía años se había dado cuenta de que en Perú, más que una empresa peruana, hacía falta una empresa seria y estaba dispuesta a jugar ese rol.

En medio de esta confusión también se acercó el grupo TACA, que también con socios peruanos, constituyó TACA-Perú, con un proyecto que contemplaba fundamentalmente vuelos internacionales a la región, sin dar mayor importancia a la red doméstica peruana.

Varig era una extraña sociedad, propiedad de una fundación formada por sus empleados, que venía con problemas económicos desde hacía tiempo. En 2000 estaba en situación de quiebra.

A mediados de 2001 se empezó a hablar de una fusión con TAM. Los balances de ambas en ese año eran malos, pero el de Varig aportaba el 90% de las pérdidas, y además tenía una deuda de 1.250 millones de dólares. Se habló muchísimo, pero la Fundación Ruben Berta, propietaria de Varig, no aceptó recibir el cinco por ciento de participación en la nueva compañía, una cifra que surgía de ponderar los activos y las obligaciones de ambos socios. La situación era grave, porque Varig no tenía fondos para seguir funcionando, y el único que podía proveerlos era el banco oficial BNDES, que entonces exigía la fusión. El clima era de confusión y desconfianza, y el único objetivo visible del plan, a esta altura, era que Varig pudiera tomar más deudas. TAM, que veía mejorar sus números, se preguntaba para qué necesitaba asociarse a una Varig con tantos problemas, y la Fundación no quería perder su protagonismo. Finalmente a principios de 2004 acordaron por fin no fusionarse.

¿Cómo salvar a Varig? El gobierno habló varias veces de sostenerla, pero no fue muy preciso a la hora de definir. Era evidente que el gobierno y la Fundación Ruben Berta estaban enfrentados, y así no podía haber soluciones. Al mismo tiempo, como hacía siempre, LAN manifestó su interés por participar o comprar la empresa brasileña, y también lo hicieron TAP Air Portugal, Germán Efromovich, titular de Ocean Air y el Texas Pacific Group, interesado permanente en líneas latinoamericanas.

En los últimos meses de 2004 Varig devolvió aviones y levantó destinos domésticos. Las relaciones entre la Fundación, que esperaba un salvataje, y el gobierno, que no quería firmar un cheque en blanco, seguían empeorando.

Sin otra alternativa, Varig presentó ante la justicia en junio de 2005 una solicitud de protección frente a sus acreedores, lo que le dio algo de oxígeno para seguir negociando.

La flota de Varig en tiempos mejores (Fotos: Fernando Puppio)

Boeing 737-341 PP-VPC.	Boeing 767-375/ER PP-VPW.	McDonnell Douglas DC-10-30 PP-VMD.

Siguieron apareciendo propuestas de compra, serias y de las otras. Finalmente, en septiembre, Varig presentó a sus acreedores un plan de reestructuración, que incluía la creación de una nueva empresa (“Nueva Varig”) que se haría cargo de las partes interesantes de Varig y la venta de dos filiales rentables, VarigLOG (cargas) y VEM (Varig Engenharia e Manutenção, el área de mantenimiento). El BNDES estaba dispuesto a apoyarla con créditos, pero el recelo entre las partes interesadas era evidente. Luego de muchas propuestas, en 2006, un grupo de inversores liderado por TAP Air Portugal compró VEM y el fondo de inversión Matlin Patterson, VarigLOG.

Varig presentó en abril de 2006 una propuesta de moratoria con el fisco, pero el presidente Lula no estuvo de acuerdo, porque pensaba que el papel del gobierno no era salvar a una empresa quebrada. Se propuso entonces usar el dinero del fondo de pensiones de los trabajadores, pero la justicia lo impidió. VarigLOG ofertó 400 millones para comprar la operación comercial de Varig, pero la ANAC lo vetó. El ambiente era de liquidación.

A principios de mayo se aprobó la división de la empresa en una Varig operacional, que mantendría aviones y rutas y sería subastada en 60 días, y otra comercial, a cargo de ventas, marketing y servicios, que además cargaría con la deuda de 3.400 millones de dólares.

Cuando esto estuvo claro aparecieron los interesados en serio, y hubo más de diez ofertas. La primera adjudicación se hizo en junio a una sociedad formada por los trabajadores, que no pudo conseguir el dinero comprometido, adjudicándose en segunda instancia a Volo do Brasil, propietaria de VarigLOG, mientras la empresa agonizaba, ya que el 21 de junio canceló canceló 138 de los 192 vuelos programados. El comprador recibió trece aviones operativos, la marca y las rutas, pero tenía que negociar con los lessors y hacer una inversión estimada en 500 millones de dólares. La antigua Varig empezaría a pagar sus deudas con lo que cobrara de la nueva por diversos servicios.

El gobierno no tuvo mucha consideración con la nueva Varig, y abrió el juego para que otras empresas accedieran a gran parte de sus rutas. Tenía su lógica, porque Varig no las estaba operando y los otros podían hacerlo.

En una maniobra más para participar de líneas aéreas latinoamericanas, LAN ofreció a la nueva Varig en febrero de 2007 un crédito de 17,1 millones de dólares, que a opción de LAN podría convertirse en acciones. No hubiera servido para hacerse de la compañía, pero servía para poner un pie. Pero el efecto fue contraproducente, porque sirvió para que se aceleraran las conversaciones que Gol estaba desarrollando para comprar la aerolínea brasileña, obviamente con mucho mejor acogida del gobierno. A fines de marzo la operación se perfeccionó, y Gol pasó a controlar a la Nueva Varig, aunque cada empresa mantuvo su identificación.

La “Varig Mala”, que heredó las deudas de la quiebra, se convirtió en Flex Linhas Aéreas y comenzó a volar en marzo de 2008 con un Boeing 737/300 alquilado realizando chárters. No levantó cabeza como aerolínea.

El transporte aéreo tiene desde siempre una relación carnal con la bancarrota. Podría decirse que es lo único seguro que tarde o temprano vamos a encontrar en cualquier empresa. La cabalgata sobre quiebras, privatizaciones y estatizaciones que acabamos de ver es una muestra mínima de la realidad, y permite sacar algunas conclusiones que pueden ser muy útiles a la hora de enfrentar el problema.

En primer lugar hay que aceptar que sin estado y sin política no hay transporte aéreo. El segundo punto es que sin capital apropiado tampoco hay transporte aéreo. Y el tercero, quizás menos evidente, es que sin la intención de hacer transporte aéreo tampoco hay transporte aéreo.

Las aerolíneas —en lo formal— deberían ser empresas como cualesquiera otras, tener socios registrados, tener objetivos sociales definidos, estar inscriptas en los registros pertinentes, presentar balances, pagar salarios e impuestos, tener capital social y de trabajo, tener disciplina, cumplir con las leyes y reglamentaciones del caso… Nada del otro mundo, pero la realidad es que en muchísimos casos esto no se cumple, y lo exclusivo del mercado aerocomercial es que la política (incluida la suiza) tolera estas trasgresiones con naturalidad.

El fondo de la cuestión es perverso, porque puede demostrarse una doble extorsión por la que un grupo bastante heterogéneo (empresarios, trabajadores, fabricantes de aeronaves y otros) aprovechan la evidente necesidad de transporte que tienen los gobiernos y se lo proveen (bien, mal o regular) a un costo que puede ser infinito. A la inversa los gobiernos extorsionan a las empresas exigiéndoles estos servicios a cambio de un tratamiento relajado de sus obligaciones básicas. En el medio circulan flujos de caja asombrosos, con todo lo que ello significa.

Es un ambiente feo.

Siempre hay que estar preparado para lo peor. Las aerolíneas tienen —o deberían tener— planes de contingencia para enfrentar accidentes, y el capítulo uno de esos planes pasa por la prevención de los accidentes.

Pero no hay planes de contingencia y prevención para las bancarrotas. No los tienen ni las empresas ni los gobiernos, y cuando éstas llegan todos improvisan, lo que no quita que tengan conductas tabuladas.

La idea de este escrito es prepararnos para cuando llegue lo inevitable y tener en claro qué se podría hacer a la luz de los antecedentes disponibles. Hay que partir de la base de que la disyuntiva no es privado versus estatal, porque ambas versiones han hecho desbarajustes notables. Tampoco es capital nacional versus extranjero, porque pueden encontrarse buenos resultados con ambas alternativas. El problema es mucho más sutil y las disyuntivas verdaderas son empresas y gobiernos serios versus empresas y gobiernos no serios, intención de prestar servicios versus intención de hacer un negocio financiero rápido, o peor aún, negocios versus delitos.

En el medio hay un desorientado colectivo de trabajadores aeronáuticos, no muy bien formado en materia política y económica, que trata de defender su fuente de trabajo, por lo general mal. El extremo es el Lloyd Aéreo Boliviano, que no se sabe bien cómo llegó a ser propiedad compartida de los ciudadanos bolivianos y los trabajadores y a partir de entonces no vuela.

En la Gran Bretaña de los años ochenta se pudo poner en valor a British Airways para vender un producto de calidad. El gobierno invirtió lo que fue necesario, superó las tormentas políticas que generó el reacomodamiento, incluyendo los despidos, y el resultado fue poner en el mercado una línea aérea que durante casi treinta años ha prestado buenos servicios generando pocos problemas, y además ha dado beneficios.

Los suizos han tenido problemas serios con su corazón latiendo al ritmo de Swissair (y de su oposición a ingresar en la Unión Europea), y no quisieron ver el mundo que los rodeaba. La pelearon, tratando de cambiar todo para que nada cambiara, pero se estrellaron contra la realidad y cuando tuvieron la certeza de que la apuesta era imposible optaron por vender su empresa a otra extranjera. Probablemente hayan perdido dinero con Swissair, pero supieron que en algún momento había que cortar.

Bolivia tuvo que enfrentar a los fantasmas y fue capaz de crear la figura surrealista de que las acciones del Lloyd fueran de todos los bolivianos entregándoselas a un fondo de pensiones extranjero. Pero los socios privados que eligieron fueron un fracaso y el Lloyd se hizo inviable. En un ambiente latinoamericano clásico el gobierno hubiera pagado los platos rotos, y a eso apelaron los trabajadores, pero apareció un Evo Morales que dijo que los bolivianos no tenían por qué pagar las deudas de los privados y lo condenó a muerte. Lo malo fue que hubo una larguísima agonía que aún no terminó. El plan de Morales fue más allá, porque creó una nueva empresa estatal, lo que puede haber sido empezar de nuevo con la rueda, pero debemos tener en claro que en Bolivia no había capitales privados aptos para un negocio de esta naturaleza.

La primera privatización de las aerolíneas mexicanas fue un fracaso. Más allá del efecto tequila, que puso lo suyo, hay que contar una estafa de decenas de millones de dólares en bancarrotas que fueron enjugadas por el Estado. Lo que vino después fueron palabras, discusiones y poca capacidad para encontrar soluciones. En estos tiempos, nadie que quiera hacer una privatización tarda, como CINTRA, más de diez años en hacerla. Quizás en México haya otros fantasmas independientes de las dos empresas tradicionales, que son las nuevas aerolíneas. Por lo general han tenido malos resultados, pero hay unas pocas que son exitosas. Es posible que la hora de Aeroméxico y Mexicana haya terminado y el futuro sea de otros con menos bagaje a cuestas.

Ecuador es un buen ejemplo de una política a la que no le importa el transporte aéreo y lo deja desaparecer, porque alguien vendrá a hacerse cargo. Vino LAN.

Perú es una versión perfeccionada de lo anterior, matizada con elementos como la historia de AeroContinente, que merecerían una novela de Pérez Reverte. Lo que hace ruido en todo el proceso es el nacionalismo que trata de mantener alejados a los inversores extranjeros y termina rindiéndose ante la evidencia de que no hay peruanos serios con capital, con intenciones de tener una línea aérea peruana. Ante ciertas realidades, hay que rendirse, y lo único que se puede hacer es tratar de elegir bien a los inversores extranjeros.

El caso de Varig tiene algunos puntos diferentes. En primer lugar, Brasil nunca creyó demasiado en la empresa única, y siempre tuvo varias. Esto ayudó a que cuando alguna se cayó no se sintiera tanto. Varig, o mejor dicho la Fundación Ruben Berta, creyó que era la gran empresa brasileña y soñó con un gobierno que pagara todos sus errores, pero se topó con un Lula que se negó a destinar fondos públicos para eso.

El mecanismo elegido por los brasileños —que no es invención de ellos— es interesante, crear una empresa que rescate lo salvable, que pueda ser privatizada poniendo condiciones, y dejar todo lo irrescatable —empezando por las deudas— en cabeza de la empresa original, que tendrá que arreglárselas para enfrentar la realidad de la bancarrota, realidad que por otra parte fue creada por ella.

Un dato que me parece muy interesante es que en un ambiente en el que la tradición dice que los gobiernos al final siempre pagan los platos rotos de las empresas aéreas, aparecen dos gobiernos no tradicionales —el de Lula y el de Evo Morales— presididos por hombres que sin ninguna duda tienen extracción obrera y no pasaron por la universidad, que deciden cortar con la tradición perversa. Lo hicieron como pudieron, pero marcaron otro camino posible.

Nota:
(1) Gran Bretaña en el período 1979 - 1984 privatizó, entre otras cosas un millón de unidades de vivienda, British Petroleum (12 %), British Aerospace, North Sea Oil Licenses, British Sugar Corp. (24 %), Cable & Wireless, National Freight Corp., Amersham Intl., Britoil, Associated British Ports, International Aeradio, British Rail Hotels (91 %), British Gas, Enterprise Oil, Sealink (60 %) Jaguar Cars (75 %), Inmos (75 %), British Telecom (50,2 %), British Gas, Leyland Bus Unipart, Vickers Shipbuilders, British Airways, Rolls Royce, British Airports y Short Brothers. Se estima el total de las operaciones en más de 43.000 millones de dólares.